LEHMANN: Corona hat uns seit Monaten fest im Griff: Wenn Sie auf das Jahr 2020 zurückblicken, welche neuen Erkenntnisse können Sie in Ihrem beruflichen Umfeld feststellen?

JESCHKE: Mir gefällt sehr, dass wir die Präsenzkultur endlich in Frage stellen. Man ging in der Wirtschaft lange davon aus, dass nicht handeln kann, wer nicht präsent ist. Nun erleben wir plötzlich in einer Art „ gigantischen sozialen Experiment“, dass man gar nicht fünf Tage von morgens bis abends im Büro sein muss. Dass sich die Produktivität sogar vielfach steigert, wenn man das eben nicht tut. Diese Abkehr von der strikten Präsenz eröffnet ganz neue Lebens- und Arbeitsmodelle; auch der Zwang zur Urbanisierung wird aufgebrochen.

Eine weitere positive Veränderung nehme ich bei der Digitali- sierung wahr. Die Deutsche Bahn hat 2016 beschlossen, in die Cloud zu gehen. Damals wurde das skeptisch beäugt. Heute wissen wir: Ohne Cloud wären reibungslose Abläufe während des Lockdowns nicht möglich gewesen. Wenn als Folge der Pandemie künftig mehr digitale Innovationen gewagt würden, fände ich das großartig.

Erleben Sie in der Wirtschaft seit Corona eine höhere Dynamik oder eher Lähmung?

Was uns lähmt, sind die endlosen Diskussionen darüber, wer wie lange was downlockt. Was uns weiterbringt, ist die neue Geschwindigkeit. Diesen Speed, den wir alle zwangsweise an den Tag legen mussten, sollten wir unbedingt beibehalten. Und wir sollten die Chance zu nutzen, endlich ein paar alte Zöpfe abzuschneiden. Eines unserer größten Probleme in Deutschland sind die fehlenden Arbeitskräfte: Corona wird vorbeigehen, aber der demographische Wandel bleibt. Vor Corona herrschte quasi Vollbeschäftigung, der Arbeitsmarkt war leergefegt. Wenn man Homeoffice weiterdenkt, stellt man plötzlich fest: Es ist egal, wo meine Mitarbeiter arbeiten. Theoretisch kann ein Unternehmen die halbe Welt einstellen. Warum also nicht junge, qualifizierte Arbeitskräfte aus Griechenland, Italien, Spanien oder aus an- deren Ländern mit hoher Jugendarbeitslosigkeit anlocken? Das klappt natürlich nur, wenn wir in den Unternehmen endlich mehr Englisch sprechen.

Sie sind eine Expertin auf dem Gebiet der Künstlichen Intelligenz (KI). Was sollte heute jede Führungskraft über KI wissen?

Zum einen sollten Unternehmensleitungen verstehen, worin das Potenzial solcher Verfahren liegt. Wie verhilft KI mir in meinem Bereich zu neuen Einsichten, zu radikalen Leistungssteigerungen? Einfaches Beispiel der Deutschen Bahn: Die Instandhaltung muss effizienter werden. Neuerdings lassen wir Züge automatisiert von Kameras überprüfen; neuronale Netze detektieren dabei die Schäden an der Zug-Außenhaut. Wenn man solche pragmatischen Anwendungen findet, macht der Einsatz von KI auf Anhieb Sinn.

Zum anderen brauchen Führungskräfte eine Vorstellung davon, wie KI sich weiterentwickelt. Heute bewegen wir uns vor allem im Bereich der algorithmischen Fragen. Sobald das Mobilfunknetz 5G weiter ausgebaut wird, kommen neue Aspekte hinzu, insbesondere die Echtzeitfähigkeit bei der Übertragung großer Datenmengen. Auch darüber sollten Vorstände und Aufsichts- räte informiert sein.

Sie haben auch über künstliches Bewusstsein geforscht. Was bewegt die Wissenschaft, wovon die Wirtschaft noch nichts ahnt?

Wir glauben häufig, dass Bewusstsein eine Eigenschaft von Menschen ist. Das ist falsch – wir können Bewusstsein auch bei Tieren nachweisen. Und man sieht durch Vergleiche mit der Tierwelt, dass sich Bewusstsein umso stärker ausprägt, je intel- ligenter ein Tier ist. Bewusstsein ist demnach ein Beiprodukt intelligenter biologischer Systeme. Was bedeutet das für die Künstliche Intelligenz? Geht auch hier die Steigerung von Intelligenz mit einer Bewusstseinsbildung einher? Sicher ist: Wenn wir mit künstlich-intelligenten Systemen interagieren – mit einem autonomen Fahrzeug, einem Roboter –, fällt die Kommunikation umso leichter, je mehr sich die Intelligenz der Maschine und die des Menschen strukturell ähneln.

Kann KI auch Change-Prozesse in Unternehmen unterstützen?

Bisher ist die Bewertung von Change-Programmen sehr subjektiv; KI könnte eine höhere Objektivierung ermöglichen. Kommunizieren die Mitarbeiter wirklich besser? Und welche Ergebnisse werden mit welchem Kommunikationsmedium in welcher Geschwindigkeit durch die Organisation getrieben? Das lässt sich mit KI sichtbar machen. Das ist aber nur ein möglicher Einsatzbereich. Vorstellbar ist auch, in Zukunft Simulationsumgebungen zu bauen, wie es heute schon für virtuelle Fahrzeug-Tests gemacht wird. Bisher kennen wir diese „Digital Twins“ nur für physikalische Objekte. Vielleicht wird es in der Zukunft möglich sein, in virtuellen Umgebungen auch soziales Verhalten abzubilden. Ich könnte mir dann eine Art künstlicher Bevölkerung oder künstlicher Belegschaft schaffen, an denen ich verschiedene Change-Szenarien teste. Noch gibt es das allerdings nicht.

Berlin wird oft als KI-Hochburg Deutschlands bezeichnet. Zu Recht?

Ja, denn die Hauptstadt verfügt über eine sehr gute Wissenschaftsszene, auch dank der Exzellenzinitiative. Und Berlin ist die Stadt der Start-ups. Bei vielen jungen Digital-Unternehmen spielt KI eine Rolle. Dennoch darf man andere Regionen nicht unterschätzen: Neben München sind das vor allem Stuttgart, Karlsruhe, Aachen und Köln. Berlin ist gut aufgestellt, aber der Vorsprung ist geringer, als manche glauben.

Was bräuchte Berlin zusätzlich, um die hauchdünne Spitzenposition auszubauen?

Wichtig wäre, dass es in Berlin eine Art Pipeline gäbe. Die Studierenden von gestern sind die Start-up-Gründer von heute – aber wohin gehen sie morgen, wenn sie zu einem DAX-Un- ternehmen wechseln wollen? Insofern sehe ich es mit großer Begeisterung, dass Siemens in Berlin einen Campus baut und dass die Automobilindustrie mittlerweile Inkubatoren gründet. Das sind erste Vorboten. Aber es bleibt eine wichtige politische Aufgabe, mehr große Namen herzuholen – nicht nur das TeslaWerk, an dem wir übrigens gerade wieder sehen, zu welchem Speed andere Nationen – sollte ich sagen „andere mindsets“ fähig sind.

Ihre Vorstandskollegin Sigrid Nikutta hat kürzlich mit anderen einflussreichen Frauen nochmal eine Quote für Vorstände gefordert. Wie stehen Sie zu dem Thema?

Bis vor kurzem war ich der Meinung, dass wir die Frauenanteile auf anderen Wegen erhöhen müssen. Nun sehe ich, dass das nicht wirklich erfolgreich war. Insofern brauchen wir übergangsweise wohl doch eine Quotierung. Allerdings sollten wir dabei auf Konsens, Balance und Rationalität achten. Außerdem soll- ten wir nicht allein das Frauen-Männer-Thema im Fokus haben. Ich bin der felsenfesten Überzeugung, dass diverse Teams besser funktionieren. Dabei spielen Gender, Alter, kultureller Hintergrund eine Rolle, aber auch die Wissenschaftskultur, aus der man kommt. Wir brauchen in dieser Hinsicht unbedingt eine größere Vielfalt in den Vorständen und Aufsichtsräten.

Zuletzt ein Blick in die Zukunft: Was wird Ihr Schwerpunktthema in 2021 sein?

Das Thema KI wird auch im nächsten Jahr wichtig bleiben. Dabei denke ich an die Verbesserung unserer Prozesse, das bessere Verständnis unserer Kunden, passgenaue Angebote, höhere Qualität, Pünktlichkeit der Züge usw. Darüber hinaus werden mich die Leistungszuwächse bei künstlich-intelligenten Systemen beschäftigen: der Dreiklang von Algorithmik, 5G-Netzen und Quantum Computing, also die Auswertung gigantischer Datenmengen. Ich möchte KI unbedingt in diese Richtung weiterentwickeln, sowohl im Rahmen meiner Forschungen als auch im Rahmen meiner Vorstandstätigkeit.

Vielen Dank!